再者，7—11便利店代表著一个店里至少有几十上百种商品，供应链能否支持高频次、小批量的夜间配送？

仅靠陈记现在的物流体系恐怕够呛。

最重要的是，消费者的习惯需要长时间培养，初期很可能亏损严重。

而且，陈秉文心里有更大的布局。

7—11模式固然好，但属於重资產、强运营的零售业態，需要耗费巨大精力去打磨供应链和管理细节。

他的核心战略是品牌生產运营和资本运作，是通过“脉动”这样的產品占领用户心智，通过控股优质资產来构建商业帝国。

分散精力去深耕一个全新的、且与现有主业协同性不强的便利店业態，可能会打乱他的节奏。

“你的想法很好，7—11模式確实代表未来的发展方向。”

陈秉文先是肯定了马世民的建议，隨后放下简报，斟酌了一下用词后说道，“但是，目前阶段，我们不宜直接进入这个领域。”

马世民愣了一下，多少有些意外。

毕竟按照陈记目前的模式，如果能够在港岛引入7—11便利店，就会將形成生產、供应、渠道的完美闭环。

陈记的核心优势在於產品。

但再好的產品，也需要强大的终端渠道来消化。

屈臣氏定位中高端个人护理，网点密度和消费频次有限。

如果能在港岛建立起一个类似7—11的、高密度、高频次的便利店网络，就能牢牢控制住本土市场的销售终端。

这不仅能为自家產品提供最稳固的出货渠道，形成“生產—品牌—渠道”的闭环，极大增强抗风险能力，还能有效阻击其他竞爭对手构建起一道坚实的渠道护城河。

马世民在研究海外市场时，敏锐地察觉到便利店业態的崛起趋势。

他判断，这种模式迟早会进入亚洲最发达的城市之一的港岛。

与其等到国外品牌或者本地其他大財团引入並占据先机，不如自己率先布局，抢占市场空白点，成为规则的制定者而非跟隨者。

出於一种抢先卡位的战略思维，他才提出这个建议。

但是，作为掌舵人，陈秉文需要从整个陈记全局的战略重心、资源分配、风险偏好和资本回报率来权衡。

7—11模式再好，但巨大的初始投入、与核心战略的偏离、管理精力的分散以及当前阶段更高的机会成本都是陈秉文否定它的重要因素。

不过，为了不打击下属的积极性，陈秉文还是耐心的解释道：“这里面的原因有几个。

第一，现在引进7—11便利店，风险太高。

治安、人力、供应链，都是现实难题，现在入场，我们需要独自承担培育市场的成本和风险。

或许等一两年，市场更成熟些，或者有其他先行者帮我们试错开拓后，我们再以更优化的模式进入，会是更稳妥的选择。

第二，屈臣氏现在的核心是个人美妆品，定位偏中高端，与7—11的日常、便捷定位有所差异，盲目拓展可能会模糊品牌形象。

第三，也是最重要的，我们的资金和管理精力需要聚焦。

脉动系列正在全球扩张的关键期，和黄的事情也到了紧要关头，不能再开一条需要重金投入的新战线。”

马世民是聪明人，立刻明白了陈秉文的全局战略考量和顾虑所在。

“明白了，陈生。我会专注执行好现有的屈臣氏扩张计划。”马世民利落地回应。

“对，屈臣氏当下的任务，是深耕港澳，稳步拓展东南亚，把健康与美丽的专业零售商定位做深做透。

便利店的想法很好，可以先作为长期课题研究，收集数据，观察市场动態，但暂时不付诸行动。”

陈秉文点点头，再次叮嘱。

马世民离开后，陈秉文靠在椅背上，揉了揉眉心。

拒绝7—11的计划他並不后悔，一个企业的发展，战略聚焦至关重要。

不过，但他也清楚，马世民控制终端渠道的想法还是有一定价值的，或许未来时机成熟时，可以用另一种方式实现。

正想著，秘书阿丽通过內线电话向他匯报，派往內地调查教育情况的人回来了。

“请他进来。”陈秉文坐直了身子。

不一会儿，一个三十多岁、戴著眼镜、看起来颇为干练的男子走了进来，他是方文山手下一位姓林的经理，做事踏实，粤语和普通话都流利。

“陈生。”林智伟虽然看起来风尘僕僕，但眼神明亮，神情振奋。

见到陈秉文的第一时间，就递上一份厚厚的报告。

“顺德和潮州两地初步摸底完成了，这是详细报告。”

“辛苦了，坐下说，简单讲讲情况。”陈秉文示意林智伟坐下，自己则快速翻阅著报告里的照片和数据。

“陈生，我按照您的指示，重点跑了潮州和顺德的几个镇，实地看了十几所中小学的情况。

说实话，真实情况比想像的还要...艰苦一些。”