第175章 盲测（求月票推荐票求追订！）

几天后，关於屈臣氏產品线优化的详细財务报告和“王老吉”及王建仪的初步背景资料都摆在了陈秉文的办公桌上。

会议室里，凌佩仪先匯报了產品线梳理的初步方案。

“根据財务数据和对门店、工厂的实地调研，我们建议將现有的587个sku，初步优化至150个左右。”

凌佩仪指著幻灯片上的图表，匯报导，“首批建议淘汰的，包括汽水厂的12种小眾口味汽水、药妆部的38种滯销自有產品，以及日杂部门的21种低效商品。

这些產品年销售额合计占比不足8%，但占用了超过35%的仓储和管理资源，且整体处於亏损状態。”

“这个措施可以，不过力度还可以更大一些。”陈秉文双手交叉放在桌上，目光扫过在座的凌佩仪和徐世文，“我们现在的思路，还停留在『优化』层面。

但屈臣氏的问题不是优化能解决的，需要的是重构。”

他示意凌佩仪翻到报告的后几页：“看看这些数据：超过三成的sku只贡献不到百分之五的销售额，却占用了近四成的仓储和管理资源。

这不是优化的问题，是结构性问题。”

凌佩仪略显迟疑：“陈生，您的意思是？”

“我的意思是，150个sku还是太多。”陈秉文直接点明重点，“我们应该把目標定在50个以內，只保留真正能盈利、有市场影响力的核心產品。”

“长痛不如短痛。”陈秉文態度异常坚决，“我们要做的不是修修补补，而是彻底重组。

我认为可以具体分三步来实现。

第一步，对现有產品进行重新评估。

標准就一个。

能否在细分市场做到前三？

不能的就淘汰。同时，重点开发两个方向：一是利用屈臣氏蒸馏水的基础，拓展家庭桶装水市场。

二是加快电解质水的研发进度。

第二步，关闭效益低的工厂，將產能集中到荃湾汽水厂。

第三步，六个月內完成產品线收缩，九个月內实现新產品的上市。”

陈秉文的话让会议室里一片寂静。

他提出的三步走方案，其激进程度超出了所有人的预期。

將sku从587个直接砍到50个以內，这意味著要淘汰超过90%的產品线。

徐世文听到这个数字，忍不住倒吸一口凉气，忧心忡忡地开口：“陈生，这是不是太激进了？

一下子砍掉超过90%的產品线，渠道商会怎么想？

那些习惯了购买某些小眾產品的老顾客会不会反弹？

很多產品虽然销量不高，但在特定区域、特定人群中，是有固定客群的啊。”

凌佩仪也补充道：“是的，陈生。

药妆部那些滯销的自有產品，虽然整体亏损，但其中一些是老一辈顾客认准了几十年的老牌子，突然下架可能会引起不满。”

陈秉文听完他们的顾虑，神色不变：“我知道会有阵痛。

但你们想过没有，维持现状的代价更大？”

他指著报表上的数据：“这587个sku中，有超过400个是年销售额不足50万港幣的產品。

它们不仅不赚钱，还在不断消耗我们的管理资源和仓储成本。”

“我们要算大帐，而不是小帐。

保留这些產品，看似保住了部分销售额，但实际上是在拖累整个公司的运营效率。

把这些资源释放出来，集中投入到有潜力的核心產品上，產生的效益会远远超过损失的那点销售额。”

“至於老顾客的问题，”陈秉文转向凌佩仪，“可以採取过渡方案。

对確实有固定客群的產品，可以先保留最小库存，採用预售或者定期供应的模式。

同时加强客户沟通，引导他们转向我们的核心產品。”

他又看向徐世文：“渠道空缺不是问题。空出来的货架，正好可以引入我们的新品，比如即將推出的茶饮料系列。

我们要用更高毛利、更高周转的產品来填补空缺。”

周志远此时插话问道：“陈生，你刚才提到要拓展家庭桶装水市场和研发茶饮料。具体优先级如何？”

“桶装水优先。”陈秉文毫不犹豫地回答，“这是基於我们现有优势的自然延伸。

屈臣氏蒸馏水已经有很好的品牌认知度，拓展家庭和办公市场的桶装水业务，投入小、见效快。

电解质水则需要更多研发时间，可以用作新產品储备。”

说到这里，他目光扫过眾人：“我知道这个决定很艰难。

但屈臣氏要重生，就必须经歷这个阵痛期。”

“明白。”凌佩仪应道。