马来西亚人口是新加坡的6倍多，印尼人口更是新加坡的70倍！

当然，不能简单按人口比例推算。

消费能力、市场成熟度、渠道渗透率都需要考虑。

但即使打个大折扣，潜力也极其惊人。”

方文山迅速在脑中计算：“陈生，保守预估：

马来西亚市场，假设初期渗透率只有新加坡的1/3，人口基数6倍，那么年需求量至少是新加坡的2倍，即720万瓶。

印尼市场，虽然人口基数巨大，但消费能力和渠道建设初期肯定受限。

假设初期只覆盖主要城市（雅加达、泗水、万隆等），目標人群约3000万，渗透率按新加坡的1/5计算，年需求量也能达到新加坡的6倍，即2160万瓶。

再加上新加坡本身的360万瓶，东南亚年总需求量保守估计在3240万瓶以上！

这还仅仅是脉动功能饮料一个產品的销量，还没算瓶装水的销量以及未来市场成熟后的增长空间。”

他顿了顿，补充道：“按目前新加坡的毛利水平计算，仅这三地，脉动和瓶装水，年毛利贡献就接近6000万港幣！

如果未来销量提升、成本优化，这个数字还会更高！”

“3240万瓶6000万港幣毛利.”陈秉文低声重复著，若有所思道，“这还只是保守估计！

如果运作得当，市场培育成熟，这个数字翻倍甚至更多，都有可能！”

方文山点点头，建议道：“陈生，东南亚这么大的市场，单靠南华贸易和林文雄，恐怕力有不逮。

我们需要建立更直接、更高效的管理模式。”

“这正是我要跟你討论的关键。”陈秉文看著方文山正色说道，“新加坡的成功，证明了產品的力量，但要把这股力量辐射到整个东南亚，靠我们自己建厂、自己铺渠道，太重、太慢、风险也太大。

我们需要一种更轻、更快、更能调动本地资源的模式。”

他走到白板前，写下几个大字：“特许经营灌装模式”。

“方总监，可口可乐你应该非常熟悉吧！”陈秉文说道，不等方文山回答便继续道，“它的全球扩张，核心就是这套模式！

可口可乐公司只掌控两样最核心的东西：浓缩液配方和品牌。

在全球各地，它寻找当地有实力的合作伙伴，授权他们使用配方，在当地建立灌装厂，生產和销售可口可乐產品。

可口可乐提供浓缩液、技术標准、品牌授权和市场指导，灌装厂负责资金、生產、本地渠道和销售。”

方文山眼睛一亮：“陈生，您的意思是，我们陈记在东南亚，也採用类似的模式？”

“没错！”陈秉文用力一点头，“陈记出產品、出品牌、出標准。

灌装厂和渠道商，出资金、出產能、出本地关係网络，负责打开市场！

我们轻资產运营，他们重资產投入。

风险共担，利益共享！”

他在白板上画出核心架构：

“我们掌控『脉动』品牌所有权，制定全球统一的品牌形象、產品质量標准、市场操作规范。

独家生產和供应最关键、利润最厚的『脉动浓缩粉』。

负责全球市场策略、新品研发以及gg投放。

对特许灌装商和渠道伙伴进行严格的品质监控和品牌管理。

而灌装厂从陈记购买浓缩粉，按照我们提供的严格工艺標准，进行稀释、灌装、包装。

他们赚取『加工费』或按协议价格购买浓缩粉后自行销售成品，承担本地生產设施的投资和运营。

渠道商则从灌装厂拿货，负责在授权区域內进行市场深耕、渠道开拓、物流配送、终端销售，他们赚取分销差价或销售佣金。”

陈秉文在白板上重重写下最后几个字，目光炯炯地看著方文山，“方总监，你看出这套模式的核心了吗？”

方文山快速思考，眼神越来越亮：“陈生，核心在於分层授权，利益绑定，我们掌控命脉！”

(本章完)